הזדמנות 1 -התמקדות במוצרים הרווחיים, זיהוי המוצרים המפסידים:
האם בתקופה כזו אפשר להנות מהלוקסוס של אי ידיעת הרווחיות היחסית של מוצרי החברה?
במיוחד בתקופת משבר, חשוב לבצע שימוש במערך התמחיר לזיהוי המוצרים והשירותים הרווחיים בעיקר לצורך מיקוד שיווקי ומיקוד כלל אירגוני במוצרים המוסיפים ערך ממשי לאירגון ולא במוצרים המפסידים .
בימי מיתון כדאי לזהות את המוצרים והשירותים המפסידים באירגון ולבחון את המשמעויות התפעוליות והאסטרטגיות:
מדוע המוצרים לא רווחיים?
האם אנו מעונינים להמשיך לייצר ולשווק את המוצרים הנ"ל?
כיצד נהפוך אותם לרווחיים?
מפרוייקטי תמחיר ורווחיות שביצענו בחברות היי-טק, שירותים, תעשיה ופיננסים עולה כי ברוב האירגונים 20% מהמוצרים והלקוחות תורמים ל-80% מהרווח (כלל פארטו הבלתי נלאה). על בסיס ממצא זה רצוי להשקיע משאביים כלל אירגוניים לטיפול ממוקד ב"זנב" המוצרים והלקוחות.
הזדמנות 2-מיקוד בלקוחות הרווחיים, זיהוי הלקוחות הלא רווחיים:
האם כל הלקוחות שלנו רווחיים באותה מידה?
ברור שלא, כל לקוח צורך סל מוצרים וסל שירותים שונה מהאירגון שלנו.
כלנו מכירים את הלקוחות שדורשים רמת שירות גבוהה- האם אותם לקוחות רווחיים בהתאם?
על כן, חשוב לבצע שימוש במערך התמחיר לצורך קביעת אסטרגיית המכירה, קביעת מדיניות הנחות וקביעת רמת שירות לצורך שימור הלקוחות הרווחיים בתקופת המיתון.
כדאי לגבש יכולת לזיהוי הלקוחות המפסידים כדי להתמודד עם השאלות:
על איזה לקוחות אנו מפסידים היום ומדוע?
כיצד ניתן להפוך את הלקוחות לרווחייים?
מה רמת השירות אשר נעניק ללקוחות הפחות רווחיים?
הזדמנות 3- המחרה של המוצרים על בסיס הקווים האדומים של מערך התמחיר:
אמנם מחירי השוק קובעים בד"כ את המחרת המוצרים והשירותים, אולם בתקופת מיתון יש לבצע שימוש אינטנסיבי במערך התמחיר לתמיכה שוטפת באסטרגיית ההמחרה של האירגון וזיהוי הקו האדום בעסקאות (מדיניות הPricing ומדיניות ההנחות) , בתנאי שוק רגילים מקובל לסבסד את המוצרים האסטרטגיים אך האם בתקופה כזו,נרצה למכור את מוצרינו במחיר הפסד?
הזדמנות 4-תמיכה בבחינה ניהולית של מיקור חוץ (Make Or Buy):
בתקופה זו עולות הצעות רבות להוצאת שירותים רבים למיקור חוץ (אאוטסורסינג), כיצד ניתן לקבוע האם זה כדאי?
מומלץ לפני ש"רצים" לרכש שירותים במיקור חוץ ולוויתור על שיורתים פנימיים לקבל תמונה מצב אמינה של המציאות התיפעולית באירגון.
לפיכך, מומלץ לפעול לתמחיר פעילויות מרכזיות באירגון כבסיס לבחינת כדאיות של מיקור חוץ. תהליך כזה יאפשר יבא בנוסף לבקרה תיפעולית שוטפת של עלות פעילויות מרכזיות מול מחירי שוק מקובלים ( BENCHMARKING )
הזדמנות 5- שימוש בתמחיר תקן ותמחיר בפועל לצורך הצפת מוקדי התייעלות-
בתקופה כזו עולות שאלות רבות לגבי היעילות התפעולית של ייצור המוצרים:
האם אנו מייצרים היום ביעילות גבוהה יותר?
האם יש חריגה בעלויות הנורמליות של מוצרים ספציפיים?
מומלץ ליישם 2 סטים של עלויות תמחיריות -תמחיר עלויות בפעל ותמחיר עלויות תקניות.תמחיר בפועל- מהווה "תמונת ראי" של הפעילות התפעולית בתקופה, כולל את כל התשומות שהושקעו בהפקת המוצר.שימוש- הערכת ביצועים בתקופה, הערכת רווחיות מוצר ולקוח בתקופה ספיציפיתתמחיר תקני-כולל כולל את העלויות התקניות /נורמליות לייצור מוצר, כולל את כלל התשומות הסטנדרטיות לייצור מוצרשימוש- תכנון תקציבי, הצעות מחיריישום השוואה בין העלויות המתוכננות לעלויות בפועל תאפשר למדוד את היעילות התפעולית השוטפת בתקופה רגישה זו
הזדמנות 6- יישום מרכזי רווח וקביעת מחירי העברה לשירותים בתוך האירגון כבסיס להתייעלות-
לא כל יחידות האירגון מוכרות שירותים חיצוניים שניתנים למדידה שוטפת, על כן כדאי לפעול ליישום מרכזי רווח ומרכזי עלות באירגון,יש לפעול לתמחור השירותים ההדדים של מחלקות השירות השונות (IT לדוגמא) ויישום מחירי העברה .
באותו אופן, עצם הבקרה והמדידה השוטפת של עלוית יחידות האירגון השונות עשויה להביא להתייעלות פנימית .
הזדמנות 7- שיפור בקרת ההוצאות השונות-
במיוחד בתקופה זו עולה החשיבות של בקרת הוצאות קפדנית באירגון. יש לפעול לתמחיר פעילויות ומוצרים באירגון בחתך של הוצאות משתנות, הוצאות קבועות בתקופה והוצאות כ"א, מדידה שוטפת של ניצול הקיבולת ועלות הקיבולת הלא מנוצלת, מדידת עלות שעת ריצת מכונה, עלויות הכיוונון (SU) ועליות הכ"א .בנוסף מומלץ להגיע לסגירה חשבונאית שוטפת של מעגל החומרים
הזדמנות 8-בקרה של עלות המלאי באירגון:
היום המשמעויות של הערכת המלאי הן בעלות השלכות ישירות על הערכת החברה. יש להתבסס על מערך תמחיר אמין לקביעת עלות המלאי ושיטת הערכת המלאי המיטבית
הזדמנות 9-מעבר לתהליך תכנון יעיל:
האם בתקופה זו ניתן לתכנן על בסיס שנה הקודמת? האם בשנה הקודמת המציאות העיסקית העולמית הייתה זהה? האם בתכנון התקציב של השנה הנוכחית (שמתחיל בד"כ באיזור יולי אוגוסט) ניתן היה להעריך את עוצמת המשבר?
מומלץ לחתור לשיפור איכות התכנון התקציבי כבסיס להתייעלות באמצעות ביצוע תכנון תקציבי "מתגלגל" שמבוסס על עלויות תמחיריות תקניות ובניה מלמטה ולא הערכה כללית על בסיס שנה שעברה .
הזדמנות 10-מעבר למודל תגמול אפקטיבי:
האם בתקופה זו ניתן לתגמל על בסיס מכירות בלבד (ללא קשר לרווחיות)?
כדאי להזכיר כי נורטל פשטה רגל עם מחזור מכירות של 2.32 מיליארד דולר.
על כן, כדאי לשקול לפעול לתגמול אנשי המכירות על סמך רווחיות בפעל ונתוני התמחיר ולאו דווקא על בסיס מחזור מכירות.
לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה