לתיאום פגישת ייעוץ (ללא תשלום)

דואר אלקטרוני *
שם *
טלפון *
חברה

יום ראשון, 4 באוקטובר 2009

עלות עץ המוצר והעבודה הישירה של iPhone 3G S


גם בתחשיב זה חסר התייחסות לעלויות העקיפות המשמעותיות הנלוות לייצור המכשיר:


With the new iPhone 3G S’s Bill of Materials (BOM) and feature set nearly the same as the previous model in the iPhone line, you might think the product’s component selection would be virtually unchanged. However, a dissection conducted by iSuppli Corp.’s Teardown Analysis team reveals some interesting changes in the parts and suppliers.

"The entry-level, 16Gbyte version of Apple Inc.’s new iPhone 3G S carries a BOM cost of $172.46 and a manufacturing expense of $6.50, for a total of $178.96," said Andrew Rassweiler, director and principal analyst, teardown services, for iSuppli. "This is slightly higher than iSuppli’s estimate of $174.33 for the original 8Gbyte iPhone 3G based on pricing in July 2008. Although the retail price of the 16Gbyte iPhone 3G S is $199, the same as for the 8Gbyte version of the original iPhone 3G, the actual price of the phone paid by the service provider is considerably higher, reflecting the common wireless industry practice of subsidizing the upfront cost of a mobile phone and then making a profit on subscriptions."

The table and cost data presented in this article consist only of the iPhone 3G S’s BOM. The total does not include other costs, including manufacturing software development, shipping and distribution, packaging, royalty fees and miscellaneous accessories included with each phone.

This Year’s Model

Beyond faster performance, the iPhone 3G S differentiates itself from the original 3G with the addition of video capture, an autofocus 3-Megapixel camera—compared to 2 Megapixels before—and a built-in digital compass. Besides these extras, the 3G S hardware feature set is not much different from that of the 3G.

"From a component and design perspective, there’s also a great deal of similarity between the 3G and the 3G S. By leveraging this commonality to optimize materials costs, and taking advantage of price erosion in the electronic component marketplace, Apple can provide a higher-performing product with more memory and features at only a slightly higher materials and manufacturing cost," Rassweiler said. "Nonetheless, there are a few key differences in component selection compared to the iPhone 3G introduced a year ago."

Broadcom and Dialog Dial in to iPhone

One of the more noteworthy changes in hardware is the use of a Broadcom Corp. single-chip Bluetooth/FM/WLAN device, costing $5.95. This represents the ongoing industry trend of moving to higher levels of integration, by putting all of these functions into one chip. Previously, to implement these functions, the 3G employed two devices: a Marvell Technology Group Ltd. WLAN chip and a Cambridge Silicon Radio (CSR) Bluetooth Integrated Circuit (IC).

Making its debut in the iPhone line is Dialog Semiconductor with its power management IC serving the 3G S’s applications processor. At an estimated cost of $1.30, the Dialog chip replaces a corresponding NXP Semiconductors device in the 3G.

STMicroelectronics and AKM Find Way into 3G S

To implement the digital compass feature, the iPhone 3G S adds AKM Semiconductor Inc.’s electronic compass and STMicroelectronics’ accelerometer, both of which are 3-axis devices. The STMicroelectronics part allows the 3G S to determine device orientation or inclination, while the AKM sensor detects device movement relative to magnetic north, supporting the 3G S’s capability to reorient a map displayed on the screen to correspond with the direction the user is facing.

Infineon and TriQuint Hold Down the Fort

Prior the 3G S introduction, speculation was rife that Qualcomm Inc. might displace Infineon Technologies AG as the supplier of the phone’s critical baseband chip. However, Infineon has held onto this critical spot with its PMB8878 baseband chip, which accounts for $13 of the 3G S component costs. Similarly, TriQuint has kept its slot as the 3G power amplifier module supplier, supporting the tri-band HSPA functionality of the phone.

Major Cost Drivers

Toshiba Corp. scored the biggest single design win in the 3G S, with its 16Gbyte Multilevel-Cell (MLC) NAND flash costing $24. With the price of NAND flash having risen in recent months due to supply constraints, this represents a lucrative design win for Toshiba. However, while Toshiba was the supplier of the NAND in the specific 3G S torn down by iSuppli, the part is available from other sources that Apple is likely to use, most notably Samsung Electronics Co. Ltd.

Samsung also maintained its position as iPhone’s applications processor supplier. Priced at $14.46, the applications processor is the fourth most costly component in the iPhone 3G S after the NAND flash, the display module and the touch-screen assembly.

The applications processor plays a key role in the 3G S’s faster performance. In the 3G, the processor used an ARM RISC microprocessor with 400MHz clock speed; the 3G S employs a 600MHz version.

Get the Apple iPhone 3G S Teardown Analysis >

Apple iPhone 3G S Teardown Photo Analysis

The following represents a sample of the photographs of the Apple iPhone 3G S (16GB) teardown analysis. These images are annotated to include suppliers and functional areas




המאמר המלא




קבוצה בפייסבוק שנפתחה בבריטניה כמחאה כנגד מדיניות ההמחרה של האייפון..
——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום ראשון, 23 באוגוסט 2009

מחקר: האייפון לא משתלם לחברות הסלולר


בהמשך למאמר שפורסם כאן בעבר, מחקר חדש מראה שאף חברת סלולר ששיווקה את האייפון בעולם לא הגדילה את רווחיה או את נתח השוק שלה, ובמקרים מסוימים הללו אף נפגעו(מתוך כלכליסט):

מחקר: האייפון לא משתלם לחברות הסלולר

מחקר חדש מראה שאף חברת סלולר ששיווקה את האייפון בעולם לא הגדילה את רווחיה או את נתח השוק שלה, ובמקרים מסוימים הללו אף נפגעו

יוסי גורביץ

18.08.09, 10:36האייפון, הסמארטפון הנחשק של אפל, מכניס רווחים גדולים לחברה המייצרת אותו – אך לא לחברות הסלולר המשווקות אותו. אלו ממצאי המחקר של חברת חקר השוק הסלולרי Strand Consult, שפורסם אמש (ב') בקופנהאגן, על פי דיווח סוכנות הידיעות רויטרס.

אפל מכרה ברבעון השני של 2009 5.2 מיליון מכשירי אייפון, אך מהדו"ח עולה שאף לא חברת סלולר אחת הגדילה את רווחיה כתוצאה משיווקו, ובמקרים מסוימים משווקות האייפון אף דיווחו על הפסדים ועל אובדן נתח שוק כתוצאה ממכירת האייפון.

מקרה הבולט ביותר הוא של AT&T, המשווקת הבלעדית בינתיים של האייפון בארה"ב. החברה דיווחה השנה כי הוצאותיה על שיווק האייפון החדש יהיו דומות לאלה שהוציאה על הדגם הקודם של המכשיר, ב-2008 – ובאותה השנה שיווק האייפון גרם לצמצום משמעותי ברווחי AT&T. גם במהלך הרבעון השני של השנה ירדו רווחי AT&T, ועל פי החברה - עיקר הצמצום נבע מסבסוד שהעניקה ללקוחותיה.

גם חברת הסלולר SingTel, חברת הסלולר הגדולה בדרום מזרח אסיה, דיווחה שהאייפון פגע בשולי הרווח שלה בשיעור של 3%-4%. TeliaSonara, חברת הטלפוניה המובילה בסקנדינביה, השיקה את האייפון תוך השקעה גדולה בפרסום לפני שנתיים – וגילתה שנתח השוק שלה לא גדל ושההכנסות שלה מכל משתמש ירדו לחצי בהשוואה לחברה סקנדינבית אחרת, Sonofon, שלא שיווקה את האייפון.

החברות משקיעות כסף רב בסבסוד האייפון מתוך תקווה להגדיל בעתיד את הכנסותיהן מהגדלת הוצאות התקשורת של משתמשי האייפון. אלא שאפל שינתה את מדיניות הבלעדיות שלה, וכעת היא מוכרת את המכשיר לכמה מפעילים באותו שוק במקביל. התוצאה היא שיכולתן של חברות הסלולר להגדיל את רווחיהן מצטמצמת באופן ניכר.

כמה חברות סלולר, מדווחת סטראנד, כבר החלו לשווק סמארטפונים אחרים, מתקדמים יותר – המודל החדש של האייפון דומה מאד לזה שהושק ב-2007 - וחברות סלולר קטנות מדווחות על הצלחה במשיכת משתמשי אייפון של חברות אחרות לסמארטפונים שלהן.

האייפון צפוי להיות מושק בישראל באוקטובר 2009, על ידי שלוש חברות הסלולר הגדולות במקביל, וגם הן יסבסדו את המכשיר בהיקף של מאות דולרים ללקוח.

למאמר

——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום שלישי, 18 באוגוסט 2009

איך לבחור מערכת תקציב לחברה?



תהליך תכנון התקציב והבקרה בחברה, משמש ככלי מרכזי למימוש האסטרטגיה העסקית-תפעולית של החברה.

כיום מרבית החברות מבצעת את תהליך תכנון התקציב והבקרה באמצעות גיליונות אלקטרונים (אקסל), כתוצאה מכך:

  • תהליך תכנון תקציב מחייב השקעת זמן בתהליכים טכניים, הנלווים לתפעול גיליונות אלקטרוניים. תהליכים המצמצמים את אפשרות המיקוד בתהליכי התכנון והבקרה עצמם בלוח זמנים קצר
  • כל שינוי בתהליך התכנון או ביעדים גורר עבודה חוזרת מול הלקוחות
  • לא קיימים כלים אוטומטיים לניהול גרסאות, העברה מתכנון לגרסת תקציב וכו'
  • חסרים כלים מובנים לתמיכה בשליפת ידע ניהולי לצורכים ניהולים, משתמשים ובקרה:
  • יכולת לניתוח והפקת דוחות וחתכים להנהלה בזמן אמת
  • אפשרות לבקרת On Line ודיווח למשתמשים השונים
  • התרעות על חריגה מיעדים
  • מערך ההקצאות ידני ואיננו בהכרח מפורט ברמה הניהולית הנדרשת

בעבר סקרנו בהרחבה את המשמעות של יישום תקציב המבוסס על אקסל.

בתקופה האחרונה, חברות רבות מעוניינת לבחון את האפשרות לייעול התהליך התקציבי, פישוט תהליכי העבודה הנלווים, שיפור מנגנוני ההקצאה של ההכנסות וההוצאות למגזרים השונים, שיפור תהליכי הממשק עם מערכות משלימות ושיפור ממשק המשתמש. זאת, על בסיס יישום תהליך התכנון והבקרה בכלי מובנה - מערכת תקציב ובקרה ייעודית.

לצורך כך, יש לבצע בשלב הראשון תהליך של סקר ישימות לבחירה ויישום מערכת תקציב ובקרה חדשה בחברה, הכולל:

  • סקירת הצרכים של הכנת התקציב והבקרה התקציבית בחברה ומיפוי ממשקים העיקרים.
  • בחינת החוסרים, עקרי הבעיות והאתגרים בתהליך הנוכחי
  • בחינת האפשרויות לשיפור במערכת חדשה ו/או בתהליכים נילווים
  • מיפוי מערכות התקציב הרלוונטיות ליישום בשוק והתאמתם לתכולה הנדרשת בחברה
  • איפיון המשאבים הנדרשים (פנימיים וחיצונים) לפרוייקט ולתפעול השוטף, לוחות זמנים והשלבים להמשך (באלטרנטיבות שונות)

האתגרים העיקריים הטמונים בתהליך גיבוש סקר הישימות נובעים מהצורך להפיק מענה אובייקטיבי מבחינת עלות/תועלת לצרכים התפעוליים בחברה . מענה הכולל התייחסות ממוקדת לנושאים שונים, כגון:

  • איפיון והגדרה של דרישות המשתמשים השונים ממערכת התקציב, הן במחלקה הכלכלית והן של המנהלים, העתידית והמשמעויות הנגזרות מכך:
  • תקציב, תחזית שוטפת ובקרה של הכנסות והוצאות ישירות שוליות
  • תמיכה בתכנון התקציבי התפעולי, תחזיות ובקרה של היחידות השונות:
  • תקציב השכר (כולל עובדים זמניים)
  • תקציב ההוצאות השוטפות ברמת הפירוט הנדרשת
  • תקציב השקעות
  • יכולת שילוב תקציב מזומנים ותקציב מאזני
  • תקציב פרוייקטים
  • תמיכה בביצוע תכנון ובקרה לפי מגזרים (קווי מוצרים וסוגי לקוחות) ויחידה אירגונית, כולל הכנסות והוצאות ישירות
  • איפיון הסביבה המיחשובית וממשקים ומערכות לווין למערכת התכנון והתקצוב
  • גיבוש שלבי היישום המומלצים
  • הגדרת תכולת היישום ואבני הדרך הנדרשים
  • מיפוי מערכות התקציב הרלוונטיות, העוצמות והחולשות של כל מערכת
  • ביצוע הערכת תקציבית לכלל תהליך היישום

סקר הישימות יאפשר לקבל החלטת לגבי המשך תהליך הפרוייקט , היקפו ותכולתו.

בנוסף, במידה ויוחלט על התקדמות בתהליך בחירת מערכת התקציב, הסקר, בצירוף הגדרת דרישות מפורטות במסגרת מסמך דרישות מהספקים ( RFP), יבטיח יישום בתכולה מלאה, בלוח זמנים ממוקד ומהיר ובמחיר קבוע.

חברת או איי סי טכנולוגיות (OIC טכנולוגיות ) מתמחה בביצוע סקרי יישימות ומסמכי דרישות RFP של מערכות תקציב כגוף מקצועי אובייקטיבי.

החברה מכירה היטב את מערכות התקציב בשוק את היתרונות והחסרונות של כל מערכת ואת המשמעויות התקציביות של יישום כל מערכת.

------------------------------
הבלוג המלא
לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל
costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום רביעי, 12 באוגוסט 2009

תמחיר ותקציב במיקור חוץ- האם זה אפשרי?



לאחרונה, הטרנד הנוכחי בעולם ה-CFO היא הוצאת שירותים למיקור חוץ .

חברות רבות הוציאו את שירותים כמו חישוב שכר, עדכון שכר, והפקת דוחות, הגנות מטבע וניהול סיכונים לגורמים חיצונים.

אין ספק כי יתרונותיו הבולטים של מיקור חוץ גורמים לחברות רבות להעביר מגוון פעילויות לכיוון זה. הוא מהווה חיסכון בזמן, התייעלות לחברה ומקום לידע מקצועי איכותי ומדויק עבור כל נושא בנפרד. החברות המספקות שירותי מיקור חוץ, מתמחות בנושא ומסירות את הצורך של מערך הכספים בחברה להתמחות בתחומים נוספים על אלו שקיימים בו.

האם ניתן להוציא שירותים כמו תקציב או תמחיר גם למיקור חוץ?

אחת הבעיות המרכזית של מחלקות הכספים באירגונים היא העומס הרב ש"נוחת" על המחלקה דווקא בתקופה הכי לא נוחה (לדוגמא לקראת סוף השנה).

נשאלת השאלה –האם כדאי לגייס כ"א מקצועי נוסף כדי להתמודד עם העומס הזה (כאשר ב"שוטף" אין היקפי עבודה המצדיקים גידול כזה בכ"א)?

מה האלטרטיבות שעומדות מול עסקים קטנים או בינוניים שמעוניינים לבצע תמחיר של השירותים שלהם? או תכנון תקציבי?

חברת או איי סי מספקת שירותי מיקור חוץ גם לשירותי תקציב וגם לשירותי תמחיר. השירות מאפשר שילוב כ"א מקצועי המתמחה בתחום התקציב והתמחיר. ומאפשר לקבל:

v עלות נמוכה יותר מעלות גיוס, הכשרה והעסקה של עובד מקצועי

v עובדים מקצועיים המתמחים בתחום התקציב והתמחיר

v מטרייה מקצועיית של צוות היועצים המומחים של חברת או אי סי , המתמחה בתחום התקציב, התמחיר, רווחיות ובקרה הניהולית.

v גיוס כ"א מקצועי באופן זמני לצורך התמודדות עם עומסים נקודתיים בעבודה

v גיוס כ"א מקצועי במשרה חלקית (פיתרון גם לחברות קטנות, בינוניות)


לפרטים נוספים ניתן לפנות ל-

Costing.israel@gmail.com



——————–-----------------------------------------------------------

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל
costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום שלישי, 4 באוגוסט 2009

תמחיר ורווחיות החברות הסולריות והקשר לניצול הקיבולת הייצורית

אתמול פורסם מאמר קצר בגלובס, הסוקר את הקשר בין תמחיר עלות הייצור של פאנל סולרי(מודול) ורווחיות חברות סולריות כמו LDK.
הבעיה העיקרית של החברות הנ"ל בתקופה זו, היא ניצול הקיבולת הייצורית שלהם: חברת LDK לדוגמא, בנתה בתקופה הגאות מפעל ענק לייצור פוליסליקון. כעת, עם ירידת הביקושים, ברור כי אין פעילות במפעל בקיבולת ייצור מלאה.

מצד שני, עלויות כבדות כמו פחת, עלויות שטח, תחזוקת ציוד וכדומה ממשיכות להצטבר. מצד שלישי מחירי השוק של המוצרים נמצאים בצניחה בשל הביקוש העולמי.

נושא זה של קיבולת לא מנוצלת הוא קריטי לתמחור ולייחוס למוצרים לצורך קבלת תמונת רווחיות כלכלית אמיתית (בעיקר במפעלים בהקמה).

חשוב להדגיש כי קיימת שיטה ספציפית לתמחיר הקיבולת הלא מנוצלת וייחוס עלויות אלו למוצרים המיוצרים.

למרות כל זאת, סביר להניח כי בשעת ההתאששות הכלכלית חברת LDK תוביל את התעשייה הסולרית, תנצל את יתרון הגודל ותהיה מסוגלת להתמודד עם הביקושים הגואים בתעשיה הנ"ל.

קישור למאמר המלא:

——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום חמישי, 30 ביולי 2009

תקציבי המחשוב של הבנקים: בין השקעות עתק לקיצוצי ענק


מאמר מעניין שפורסם היום בגלובס:

תקציבי המחשוב של הבנקים: בין השקעות עתק לקיצוצי ענק

בנק הפועלים הולך בעקבות דיסקונט ושוקל רכישת מערכת ליבה בנקאית בעשרות מיליוני דולרים ■ בנק לאומי מתרכז בחיסכון, וקיצץ 300 מיליון שקל מתקציב המחשוב ■ תוכניות ההשקעה הגדולות של הבנקים אמנם נדחו ל-2010 ואילך, אבל את הניצנים כבר מרגישים בתעשייה



הקשיים של הבנקים הישראליים בשנה האחרונה לא הקפיאו לגמרי את המחשבות על העתיד, והם ממשיכים להשקיע בתשתיות המחשוב. כך, לאחר תקופה ארוכה של התלבטויות, החליטו ראשי המחשוב בבנק הפועלים





לקדם את שדרוג חלק מהמערכות המרכזיות בתחום הבנקאות.

ל"גלובס" נודע כי לפני כשבועיים פרסם הבנק מכרז במסגרתו יקבל הצעות מספקי תוכנה, במטרה לקבל יותר מידע לגבי תוכנות ליבה מתוצרתן. מחיר בסיסי של מערכת שכזו יכול לנוע בין 50-100 מיליון דולר.

ההחלטה אם וכיצד לשדרג את מערכות הליבה הבנקאיות, נמצאת במקום גבוה בסדרי העדיפויות של הבנקים. במערכות אלה משולבים מנועי תוכנה (ה"ספר הראשי") שאחראים על ניהול הטרנזאקציות הבנקאיות, ועליהם משולבים מודולים ליישומים בנקאיים ספציפיים - כגון בתחום הפיקדונות או ההלוואות.

הצורך ברכישה או בפיתוח של מערכת מסוג זה מקבל משנה חשיבות כאשר בוחנים את המערכות הוותיקות שקיימות עדיין במרבית הבנקים. הצרכים של המערכת הבנקאית השתנו מהקצה אל הקצה בעשור האחרון, המערכות הוותיקות כבר לא מספיקות.

בנק הפועלים, כך נודע ל"גלובס", בחן בשנים האחרונות את המערכות שמציעה SAP לתחום הבנקאות וכן מערכת של אורקל ומערכות נוספות. עם זאת, גם כעת, בבנק אין החלטה חד-משמעית לפנות בהכרח לכיוון של רכישת מערכת חיצונית, ומתי לצאת עם הפרויקט. המכרז שפורסם, אם כך, מיועד לספק לבנק את מרב המידע שיסייע לקבלת החלטה ובשוק ה-IT מעריכים כי בסופו של דבר אכן תירכש תוכנה מחברה חיצונית.

בבנק הפועלים מכחישים כי הבנק פרסם מכרז שכזה.



סחרחורת של הוצאות

בנק דיסקונט הוא הבנק הישראלי הבולט בו התבצעה החלפה של מערכת ליבה, תחת פרויקט "אופק". המערכת שיושמה היא אלטמירה של אקסנצ'ר, הפרויקט נמתח על פני 6 שנים והעלות שלו הייתה 220 מיליון דולר - הרבה מעבר להערכות הראשוניות.

לקח חשוב מההתנהלות בדיסקונט הוא שבפרויקטים כאלה, מחיר התחלתי של מערכת ליבה יכול להגיע לכמה עשרות מיליוני דולרים, אולם היישום המורכב עלול לגרור את הבנק לסחרחורת של הוצאות, שתביא להשקעה גבוהה בהרבה ותיצור גם לא מעט משקעים פוליטיים.

בנק שפעל בטקטיקה אחרת הוא בנק לאומי, שבמסגרת פרויקט "חרמש" ביצע שדרוג עצמי של תשתיות המחשוב בעלות הגבוהה מ-100 מיליון דולר, וכעת יצטרך לשלם הרבה יותר שכן יידרש לרכוש חלק גדול מיישומי התוכנה בעלות משמעותית.

לא רק הפועלים בוחן את דרכו. בבנקים הגדולים מתבצעים או נבחנים בכל רגע נתון בשנים האחרונות פרויקטים דומים. הבינלאומי, למשל, החליט לבצע פרויקט שכזה באופן איטי וליישם בכל פעם מודול נפרד.

בנק מזרחי-טפחות, על-פי הערכות, יקבל גם הוא החלטה להיכנס לפרויקט שדרוג באמצעות רכישת תוכנת מדף. במקביל, גם בבנקים למשכנתאות מנסים לבצע את השדרוגים הנחוצים - וכך לאומי למשכנתאות יצא לאחרונה במכרז לרכישת יישום לתחום המשכנתאות שמוערך בכ-10 מיליון דולר. מלאומי משכנתאות אישרו כי המכרז הוא חלק מתוכנית העבודה של הבנק.


קיצוצים של 700-800 מיליון שקל

לכל מטבע יש שני צדדים. המהלכים שמבצעים הבנקים עם מבט קדימה הם החלק החיובי מתוך ההתנהלות התקציבית של השנה האחרונה, אך הם הגיעו למעמד הזה לאחר שנה רוויית קיצוצים לאורך כל מנגנוני התפעול והמחשוב בבנקים הגדולים.

מהלכי הקיצוצים החלו בינואר, אז גילו מספר גדול של ספקיות שירותים בתחומי המחשוב, כי התעריף לפיו פעלו עד כה עם הבנק צפוי להצטמצם בכ-7%-9% בעקבות המשבר הכלכלי.

ועדיין, יש בו כסף גדול. שוק שירותי המחשוב, כך מעריכה חברת המחקר IDC, יסתכם בכ-1.9 מיליארד דולר ב-2009, ירידה של כ-3% לעומת השנה שעברה. שוק ה-IT הישראלי כולו, שכולל גם את המחשבים עצמם, חומרה, תוכנה ותשתיות תקשורת, יהיה כ-5 מיליארד דולר.

מתוך סכום זה, המגזר הפיננסי, שכולל בנקים, ביטוח ושירותים פיננסיים אחרים, הניב הוצאות של כ-520 מיליון דולר בשנה שעברה בתחום שירותי ה-IT. חלק נכבד מהקיצוצים התרכז בצד השירותים וכלל הורדת תעריפים, צמצום בשכר ובמספר המועסקים, לצד הקפאת תוכניות השקעה, רכישת תוכנות, ודחיית תוכניות פיתוח.

ההערכות הן, כי בחישוב התקציבים של חמשת הבנקים הגדולים, יקוצצו מהם במצטבר 700-800 מיליון שקל במהלך השנה הקרובה, מה שיבוא לידי ביטוי גם בהפסקת העסקתם של מאות עובדים, רובם מחברות שירותי ה-IT.

מכרז למרות הקיצוצים

הבנק הבולט בהקשר הקיצוצים הוא לאומי. הבנק החליט בסוף 2008 על צמצום של כ-30% מתקציב המחשוב השנתי שלו, כלומר כ-300 מיליון שקל, במסגרתם הוריד את תקציב השירותים בשיעור של 6%-7%


למאמר המלא

——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום שני, 20 ביולי 2009

ניתוח מבנה העלויות הישיר של ה-iPhone 3G S:

כמיטב המסורת, גם למכשיר ה-IPhone החדש בוצע ניתוח מבנה של העלויות הישירות , לפי הניתוח העלות הישירה של ייצור יחידת מכשיר אייפון מהדור החדש גבוהה ב-5 $ מהעלות של יחידת אייפון מהדור הקודם, ווב-3 $ מעלות הייצור של Pré של פאלם.
כזכור, למרות שהרשת מוצפת בפירסומים המנתחים את העלות הישירה (חומר ועבודה ישירה), אין משמעות ניהולית אמיתית לניתוח, מכיוון חסר תמחיר העלויות העקיפות(שיווק, הפצה, פיתוח תוכנה) שעשויות לשנות לגמרי את ניתוח העלויות והרווחיות של המוצרים ואת ההשוואה בינהם.


——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום שבת, 30 במאי 2009


ג'ף בזוס, מנכ"ל אמזון, הזהיר אתמול את מחזיקי המניות של החברה שה -E-book reader (קורא הספר האלקטרוני) של החברה-הקינדל, אינו מייצר עדיין תזרים מזומנים חיובי אלא נמצא בשלב ההשקעה (investment mode” ).



יתרה מזאת, ג'ף בזוס, טוען כי יקח לקינדל בין 5-7 שנים לעבור לרווחיות כלומר רק באיזור 2012 במקרה הטוב יתרום המוצר באופן חיובי לרווחיות החברה. (המוצר הושק ב-2007).

הערכת המנכ"ל התבססה על תמחיר מוצר מלא הצובר את כלל העלויות לאורך מחזור חיי המוצר -על בסיס מצטבר כולל עלויות הפיתוח, ייצור, שיווק, מכירה, תמיכה והפצה כשהתפיסה הניהולית היא שכל כל מוצר צריך לכסות את כלל העלויות שהושקעו בו לאורך כל חייו .


יתרונות התפיסה :
-שיקוף המציאות הכלכלית באמזון- תמחור תמחיר מוצר מלא הצובר את עלויות הפיתוח, ייצור, שיווק ועלויות אחרות
-שימוש במערכת התמחיר ככלי ניהולי למדידה ובקרה של העלות הכוללת של מחזור חיי המוצר
-העמסה ישירה של עלויות המוצרים בפיתוח על המוצרים המוצרים המפותחים בפעל (אין סבסוד צולב של העמסת עלות הפיתוח על כלל המוצרים באמזון)



חסרונות התפיסה:
-פגיעה ברווחיות המוצרים החדשים (כמו הקינדל)
- יש להחליט מאיזה שנה יתחיל יישום המנגנון המצטבר

קיימות שיטות תמחיריות נוספות המאפשרות למזער את הפגיעה במוצרים חדשים באמצעות יישום של מנגנונים מתקדמים לפריסת של עלויות הפיתוח. היתרון העיקרי-התפיסה תואמת לתפיסת ההשקעות בחברה: כמו כל השקעה גם את עלויות הפיתוח יש לפרוס על מספר שנים, אולם יישום של מנגנון כזה לא פשוט כלל.

הצהרה מיקדה את הדיון בשאלת תמחיר הקינדל.חברת I-SUPPLY מעריכה כי העלויות הישירות של הקינדל נעות
באיזור ה-185$ ליחידה. הערכה זו חלקית וכוללת רק את העלויות הישירות של המוצר ללא לדוגמא עלויות הפיתוח , השיווק והפצה של המוצר.

חשוב לזכור כי מחיר המכירה של המוצר נע סביב ה-
300$ ולכן סביר כי אמזון מתכננת להרוויח בעיקר ממכירה ספרים ומוצרים נלווים דרך אפיק זה ולאו דווקא ממכירת מכשירי קינדל(מודל סיבסוד המכשירים של חברות הסלולר).
——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום רביעי, 13 במאי 2009

האם לאיקאה זה עולה יותר?!

לאחרונה פורסם במספר מקומות ברשת כי מחירי המוצרים של איקאה בישראל גבוהים משמעותית ממחירי מוצרים זהים בחו"ל.

עורכי הבדיקה גילו כי לדוגמא, את קומבינציית האחסון לטלוויזיה שמציעה איקאה ישראל תמורת 3,595 שקל אפשר לרכוש בצרפת תמורת סכום השווה בערכו ל-2,363 שקל. בנוסף, מנורת שולחן הנמכרת בישראל תמורת 25 שקל, אפשר לקנות ב-16 שקל בשוודיה וב-13 שקל בבריטניה והולנד.

בנוסף, את אותו שולחן מתקפל שמציעה איקאה ישראל תמורת 345 שקל, אפשר לרכוש בצרפת תמורת סכום השווה ערך ל-180 שקל. מגבת פנים הנמכרת באיקאה ישראל תמורת 15 שקל, נמכרת בסכום הנע בין שקל אחד בלבד ל-2.6 שקל במדינות שנבדקו וכך גם במוצרים אחרים שנמכרים ע"י החברה.

בתגובה לממצאים טען שלומי גבאי, מנכ"ל איקאה ישראל,: "יש שתי סיבות עיקריות לכך שמהמחירים בישראל גבוהים יותר: עלויות השינוע והלוגיסטיקה במדינה מרוחקת כמו ישראל גבוהות בעשרות אחוזים, משום שהזמן הדרוש להובלת המוצר הוא כחודשיים וחצי בממוצע, בעוד שלמדינות קרובות יותר הזמן הוא שבוע. בנוסף, ההשוואה נעשית כיום ביחס לשערי המטבעות הנמוכים באירופה, וצריך לזכור שהתימחורים נעשו לפני כחצי שנה, אז שערי המטבעות היו שונים"

מכיוון שאיקאה ישראל טוענת כי ההבדלים נעוצים בעלויות העקיפות השונות בין ישראל לחו"ל ננסה להעריך את מכלול העלויות של איקאה בישראל ולהעריך האם יש מקום לשונות משמעותית כזו במחירים:
עלויות הכ"א-לא סביר כי עלויות הכ"א בישראל בחנויות איקאה גבוהות מעלויות הכ"א בחנויות איקאה במדינות כמו צרפת, בריטניה או הולנד
עלוית השטח (שכ"ד/שכ"ד אלטרנטיבי/אבטחה)-אמנם איקאה משתרעת על שטח נרחב, אולם מדובר בשטח שנמצא בפריפריה(איזור התעשייה של נתניה) ולא במרכז תל אביב. לא סביר כי עלות שטח זה שונה משמעותית מעלויות השטח במערב אירופה. מצד שני סביר כי עלויות האבטחה גבוהות יותר בישראל.
עלויות השיווק- איקאה ישראל נהנית מהמיתוג הבינלאומי של המותג איקאה. איקאה אמנם מפרסמת בארץ, אולם בשל המוצג הבינלאומי החזק, לא היה צורך לבנות תהליך של מיתוג ופירסום מאסיבי בארץ.
עלויות השירות- בארץ קיים מערך שירות לקוחות הכולל מוקד טלפוני, ומערך פרונטלי לטיפול בבירורים, קשה להצביע על סיבות פערים משמעותיים של עלויות השירות בארץ לעומת חו"ל.
עלויות השינוע והלוגיסטיקה: איקאה ישראל טוענת כי מרכיב זה הוא הסיבה העיקרית להבדלים בין המחירים בארץ לחו"ל. כדאי להפריד טענה זו למספר חלקים:
--שינוע לישראל
-- מיסי היבוא
--עלויות האיחסון והלוגיסטיקה בארץ
בתקופת זו שמחירי ההובלות הימיות נמצאים בשפל חסר תקדים, קשה להניח כי מחירי השינוע לארץ גבוהים בשיעור שעשוי להביא לשינוי מהותי כ"כ במחירים. אמנם המרחק בין מרכזי ההפצה הבינלאומי לישראל, עשוי להביא למסקנה כי השינוע לישראל יקר יותר מהשינוע לאירופה בנוסף, ברור כי, כי מיסי הייבוא לארץ יקרים משמעותית מהמיסים בתוך האיחוד האירופאי/ארה"ב ושערי מט"ח ,אך האם ההפרשים הם בשיעור ניכר כ"כ?
סביר כי עלויות האיחסון והלוגיסטיקה המקומיות של איקאה בישראל אינן שונות משמעותית מהעלויות בחו"ל.
שורה תחתונה-
גם בהערכה כללית, ללא ניתוח תמחירי מפורט של מרכיבי העלויות של איקאה בארץ, קשה להצביע על סיבות לפערים משמעותיים כל כך בין המחירים באיקאה ישראל לבין המחירים בחו"ל .
——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום רביעי, 11 במרץ 2009

תכנון תקציב בתקופת מיתון




תהליך התכנון בתקופת הזו שונה מתהליכים מקבילים שנערכו בשנים האחרונות.
ברור כי לא ניתן להתייחס למבנה הוצאות של השנים האחרונות כבסיס ולבצע הערכה של גידול/צימצום במשאבים.
לכן, שיטת התקצוב על בסיס אפס (Zero-based budgeting ) "חזרה לאופנה" בתקופה זו .
השיטה שיושמה בשנות המיתון הקשה בברזיל ברשת שיווק מקומית בשם Lojas Americanas, "שומטת" את התכנון המבוסס על התקציב בשנים הקודמות ובונה תהליך תכנון תקציבי מאפס, ללא כל נקודת בסיס מבוססת עבר.
השיטה מתיחסת לכל ההוצאה המתוכננות כמשתנות לחלוטין. האמנם זה התהליך התכנוני המתאים?


בחינת ישימות שיטת התקצוב על בסיס אפס: מיון ההוצאות המתוקצבות
ניתן לחלק את ההוצאות המתוקצבות ל3 מרכיבים עיקריים:
הוצאוה קבועות בתקופה
הוצאות משתנות
הוצאות כ"א
את ההוצאות הקבועות בתקופה לא מומלץ ל"אפס", סביר להניח שגם אם נקפוץ על רגל אחת נאלץ לשלם ארנונה או פחת בשיעור זהה לפחות לשיעור ששלמנו בשנים האחרונות.
את ההוצאות המשתנות ניתן לאפס אך יש לזכור כי גם לא כל מרכיבי ההוצאות המשתנות ניתנות לשינוי לגמרי.
גם את הוצאות כ"א לא מומלץ לאפס כמדיניות, בעיקר בשל חוסר השקט האירגוני העלול להגרם מכך.
על כן, ניתן להטיל ספק ביעילות שיטת התקצוב על בסיס אפס כמדיניות תכנון אמיתית.



בחירת שיטת התקצוב המתאימה ביותר לתקופה זו


בתרשים הבא מפורטת הררכיית איכות תהליך התכנון והתקציב כפועל יוצא של שיטת התקציב הנבחר :







שיטת התקציב לפי תמחיר או שיטת תקציב מבוסס פעילויות מבוססות על ממשק הדוק מול נתוני מערכת התמחיר בשלב תכנון התקציב. הממשק מאפשר לקבוע בסיס תקציבי המותאם למציאות התפעולית עיסקית בפעל באירגון.
על כן, מומלץ בתקופה זו לבסס את שיטת התקציב על בסיס שיטת תקציב מבוסס תמחיר או שיטת תקציב מבוסס פעילויות. השיטות הנ"ל עשויות לשפר משמעותית את איכות התכנון והבקרה של ההוצאות בחברה בצורה משמעותית וישימה הרבה יותר משיטת התתקצוב על בסיס ערכים כספיים (כמו תקצוב על בסיס אפס).


——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר אין להעתיק/להשתמש בתוכן מהבלוג ללא אישור מפורש

יום שישי, 27 בפברואר 2009

10 הזדמנויות להתמודדות עם המשבר הכלכלי בסיוע מערך התמחיר והבקרה

הזדמנות 1 -התמקדות במוצרים הרווחיים, זיהוי המוצרים המפסידים:
האם בתקופה כזו אפשר להנות מהלוקסוס של אי ידיעת הרווחיות היחסית של מוצרי החברה?
במיוחד בתקופת משבר, חשוב לבצע שימוש במערך התמחיר לזיהוי המוצרים והשירותים הרווחיים בעיקר לצורך מיקוד שיווקי ומיקוד כלל אירגוני במוצרים המוסיפים ערך ממשי לאירגון ולא במוצרים המפסידים .
בימי מיתון כדאי לזהות את המוצרים והשירותים המפסידים באירגון ולבחון את המשמעויות התפעוליות והאסטרטגיות:
מדוע המוצרים לא רווחיים?
האם אנו מעונינים להמשיך לייצר ולשווק את המוצרים הנ"ל?
כיצד נהפוך אותם לרווחיים?

מפרוייקטי תמחיר ורווחיות שביצענו בחברות היי-טק, שירותים, תעשיה ופיננסים עולה כי ברוב האירגונים 20% מהמוצרים והלקוחות תורמים ל-80% מהרווח (כלל פארטו הבלתי נלאה). על בסיס ממצא זה רצוי להשקיע משאביים כלל אירגוניים לטיפול ממוקד ב"זנב" המוצרים והלקוחות.

הזדמנות 2-מיקוד בלקוחות הרווחיים, זיהוי הלקוחות הלא רווחיים:
האם כל הלקוחות שלנו רווחיים באותה מידה?
ברור שלא, כל לקוח צורך סל מוצרים וסל שירותים שונה מהאירגון שלנו.
כלנו מכירים את הלקוחות שדורשים רמת שירות גבוהה- האם אותם לקוחות רווחיים בהתאם?
על כן, חשוב לבצע שימוש במערך התמחיר לצורך קביעת אסטרגיית המכירה, קביעת מדיניות הנחות וקביעת רמת שירות לצורך שימור הלקוחות הרווחיים בתקופת המיתון.
כדאי לגבש יכולת לזיהוי הלקוחות המפסידים כדי להתמודד עם השאלות:
על איזה לקוחות אנו מפסידים היום ומדוע?
כיצד ניתן להפוך את הלקוחות לרווחייים?
מה רמת השירות אשר נעניק ללקוחות הפחות רווחיים?

הזדמנות 3- המחרה של המוצרים על בסיס הקווים האדומים של מערך התמחיר:
אמנם מחירי השוק קובעים בד"כ את המחרת המוצרים והשירותים, אולם בתקופת מיתון יש לבצע שימוש אינטנסיבי במערך התמחיר לתמיכה שוטפת באסטרגיית ההמחרה של האירגון וזיהוי הקו האדום בעסקאות (מדיניות הPricing ומדיניות ההנחות) , בתנאי שוק רגילים מקובל לסבסד את המוצרים האסטרטגיים אך האם בתקופה כזו,נרצה למכור את מוצרינו במחיר הפסד?

הזדמנות 4-תמיכה בבחינה ניהולית של מיקור חוץ (Make Or Buy):
בתקופה זו עולות הצעות רבות להוצאת שירותים רבים למיקור חוץ (אאוטסורסינג), כיצד ניתן לקבוע האם זה כדאי?
מומלץ לפני ש"רצים" לרכש שירותים במיקור חוץ ולוויתור על שיורתים פנימיים לקבל תמונה מצב אמינה של המציאות התיפעולית באירגון.
לפיכך, מומלץ לפעול לתמחיר פעילויות מרכזיות באירגון כבסיס לבחינת כדאיות של מיקור חוץ. תהליך כזה יאפשר יבא בנוסף לבקרה תיפעולית שוטפת של עלות פעילויות מרכזיות מול מחירי שוק מקובלים ( BENCHMARKING )

הזדמנות 5- שימוש בתמחיר תקן ותמחיר בפועל לצורך הצפת מוקדי התייעלות-
בתקופה כזו עולות שאלות רבות לגבי היעילות התפעולית של ייצור המוצרים:
האם אנו מייצרים היום ביעילות גבוהה יותר?
האם יש חריגה בעלויות הנורמליות של מוצרים ספציפיים?
מומלץ ליישם 2 סטים של עלויות תמחיריות -תמחיר עלויות בפעל ותמחיר עלויות תקניות.תמחיר בפועל- מהווה "תמונת ראי" של הפעילות התפעולית בתקופה, כולל את כל התשומות שהושקעו בהפקת המוצר.שימוש- הערכת ביצועים בתקופה, הערכת רווחיות מוצר ולקוח בתקופה ספיציפיתתמחיר תקני-כולל כולל את העלויות התקניות /נורמליות לייצור מוצר, כולל את כלל התשומות הסטנדרטיות לייצור מוצרשימוש- תכנון תקציבי, הצעות מחיריישום השוואה בין העלויות המתוכננות לעלויות בפועל תאפשר למדוד את היעילות התפעולית השוטפת בתקופה רגישה זו

הזדמנות 6- יישום מרכזי רווח וקביעת מחירי העברה לשירותים בתוך האירגון כבסיס להתייעלות-
לא כל יחידות האירגון מוכרות שירותים חיצוניים שניתנים למדידה שוטפת, על כן כדאי לפעול ליישום מרכזי רווח ומרכזי עלות באירגון,יש לפעול לתמחור השירותים ההדדים של מחלקות השירות השונות (IT לדוגמא) ויישום מחירי העברה .
באותו אופן, עצם הבקרה והמדידה השוטפת של עלוית יחידות האירגון השונות עשויה להביא להתייעלות פנימית .

הזדמנות 7- שיפור בקרת ההוצאות השונות-
במיוחד בתקופה זו עולה החשיבות של בקרת הוצאות קפדנית באירגון. יש לפעול לתמחיר פעילויות ומוצרים באירגון בחתך של הוצאות משתנות, הוצאות קבועות בתקופה והוצאות כ"א, מדידה שוטפת של ניצול הקיבולת ועלות הקיבולת הלא מנוצלת, מדידת עלות שעת ריצת מכונה, עלויות הכיוונון (SU) ועליות הכ"א .בנוסף מומלץ להגיע לסגירה חשבונאית שוטפת של מעגל החומרים

הזדמנות 8-בקרה של עלות המלאי באירגון:
היום המשמעויות של הערכת המלאי הן בעלות השלכות ישירות על הערכת החברה. יש להתבסס על מערך תמחיר אמין לקביעת עלות המלאי ושיטת הערכת המלאי המיטבית

הזדמנות 9-מעבר לתהליך תכנון יעיל:
האם בתקופה זו ניתן לתכנן על בסיס שנה הקודמת? האם בשנה הקודמת המציאות העיסקית העולמית הייתה זהה? האם בתכנון התקציב של השנה הנוכחית (שמתחיל בד"כ באיזור יולי אוגוסט) ניתן היה להעריך את עוצמת המשבר?
מומלץ לחתור לשיפור איכות התכנון התקציבי כבסיס להתייעלות באמצעות ביצוע תכנון תקציבי "מתגלגל" שמבוסס על עלויות תמחיריות תקניות ובניה מלמטה ולא הערכה כללית על בסיס שנה שעברה .

הזדמנות 10-מעבר למודל תגמול אפקטיבי:
האם בתקופה זו ניתן לתגמל על בסיס מכירות בלבד (ללא קשר לרווחיות)?
כדאי להזכיר כי נורטל פשטה רגל עם מחזור מכירות של 2.32 מיליארד דולר.
על כן, כדאי לשקול לפעול לתגמול אנשי המכירות על סמך רווחיות בפעל ונתוני התמחיר ולאו דווקא על בסיס מחזור מכירות.

——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום ראשון, 22 בפברואר 2009

כיצד ניתן להשפיע על התנהגות לקוחות מחלקת מערכות המידע באירגון (אם בכלל) ?

האם ניתן להשפיע על התנהגות לקוחות מחלקת מערכות המידע באירגון?
מחלקות מערכות המידע מהוות גוף שירותי שלקוחותיו הם המחלקות האירגוניות השונות באירגון.
כמו בכל שירות מול לקוח, יש לקוחות הדורשים רמות שירות ותשומות רבות יותר ממחלקת המחשוב,
מול לקוחות חוץ אירגוניים ניתן לחייב על התשומות הנ"ל.
מה עושים מול לקוחות פנימיים? כיצד ניתן להביא להתייעלות פנימית מולם?

מחלקות מערכות המידע מתלבטות רבות בסוגיה כיצד למדוד את התשומות המושקעות בפעילות הפיתוח, התפעול והתחזוקה השונות של המחלקה וכיצד לחייב את הלקוחות השונים (המחלקות השונות באירגון ) על צריכת המשאבים המיחשוביים שלהם (IT chargeback).
על בסיס פרוייקטים שליווינו שעסקו בנושא במחלקות מערכות מידע באירגוני שונים בארץ ובעולם ניתן לאפיין מספר גישות עיקריות:

גישה 1: לא לחייב את לקוחות מחלקת מערכות המידע תחת התפיסה של "אנחנו שנינו מאותו הכפר"
משמעות:
סיכון של שימוש מאסיבי במשאבי מחלקת מערכות המידע ובמשאבי האירגון ללא חיוב הלקוחות
אין מידע "לאן הולך הכסף", מי הלקוחות היקרים יותר
אין בסיס אמיתי להגדרת רמת שירות SLA ללקוחות המחלקה
אין אפשרות להשפיע על התנהגות הלקוחות ואין בסיס כלשהוא להתייעלות לקוחות מחלקת מערכות המידע

גישה 2- חיוב הלקוחות על בסיס כמות כ"א/הכנסות/מחירי שוק ללא קשר ישיר לעלויות התמחיריות של המוצרים של מחלקת מערכות המידע ולעלויות מחלקת מערכות המידע בפעל
משמעות:
חוסר אמון ושיתוף פעולה של המשתמשים
אין קשר נשלט בין התשומות לחיובים בפעל
סיכון של חיוב במחיר חסר
חוסר התאמה בין החיובים ובין הניהול הפנימי וחוסר שליטה
גישה 3- תמחיר מדוייק על פי תשומות של עלויות מוצרי מחלקת מערכות המידע וחיוב הלקוחות על פי תפוקות המערכת המחשוביות השונות
משמעות:
שיפור השליטה הניהולית והבנת בסיס העלויות
שיפור אופן הכיסוי המלא של עלויות המוצרים
מעבר למנגנון תפוקות ברור ללקוחות כבסיס להתייעלות ולהזדמנויות ארגוניות

הגישה המומלצת ביותר היא הגישה ה-3. הגישה מיושמת בהצלחה בגופי מחשוב גדולים בארץ.
הגישה מתבססת על הקמת מערכת לתמחיר כולל של מוצרי מחלקת מערכות המידע לפי תשומות הכוללת:
תמחיר שוטף של מוצרי מחלקת מערכות המידע ע"פ העלויות בפועל
תמחיר השירותים הפנימיים
תמחיר פרופיל רמות מקצועיות (לדוג' מנתחי מערכות, מתכנתים)
ניתוח תמחירי שוטף בכלים מובנים
פעילות התפעול המיחשובי השוטף-הגישה מתבססת על ביצוע תמחיר לפי תפוקות בגופי תפעול מחשוביים על בסיס פירוק מערכת המחשוב לתפוקות לקוח בהתאם לתפיסת ABC:
מעבר לחיוב לקוחות "בשפה" הברורה להם (יחידות תפוקה) כבסיס להתייעלות
הגדרת תפוקות המערכת כ"מחוללי" חיוב לקוח
פעילות הפיתוח- הגישה מתבססת על חיוב הלקוחות על בסיס שעות עבודה ברזולוציה מפורטת, תוך יישום מנגנוני בקרה ניהוליים לסגירת תהליכי התכנון והבקרה ברמת חבילת עבודה/פרוייקט
עדכון תפיסת התמחיר וחיוב הלקוחות יאפשר להגיע להסכמי שירות במחיר קבוע בהתאם לתפוקות המערכות ורמות השירות מול הלקוחות

——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

יום ראשון, 15 בפברואר 2009

האם עלות ה- iPhone נמוכה יותר מהבלקברי החדש?



במאמר שהוצג בבלוג בעבר, נטען כי עלות ה-iPhone 3G נמוכה יותר מעלות הנייד החדש של RIM ה- The BlackBerry Storm (עלות ייצור ישירה של 174$ לאייפון מול עלות ייצור ישירה של 203$ ).

לכאורה, הטענה נכונה, עלות הייצור הישירה היא המרכיב המהותי ביותר בתמחיר במוצר, אולם כפי שהתברר בתמחיר מוצרים דומים על בסיס שיטת תמחיר מבוסס פעילות (ABC), מרכיב ההוצאות התמיכה בייצור ומרכיב ההוצאות העקיפות השונות ב-RIM וב – Apple עשויות לשנות את התמונה ב-180 מעלות.

קחו לדוגמא את עלות השיווק ומכירה של ה-iPhone, האם ניתן להשוות את קד"מ המכירות המאסיבי של המוצר אל מול קד"מ המכירות של הבלקברי? מספיק לבקר בחנות של Apple כדי להתרשם מההשקעה העצומה במיתוג ושיווק בכלל ובמיתוג ושיווק ה- iPhone בפרט.
עלויות הפיתוח הראשוניות של ה-iPhone הסתכמו בסך של 150 מליון דולר במשך של 30 חודשים.עלויות הפיתוח כללו שילוב של טכנולוגיית המגע (לראשונה במכשירים ניידים) , עלויות פיתוח תוכנה ועוד . אמנם עלויות הפיתוח מהוות השקעה שניתנת להיוון, אך גם הסכום המהוון השנתי משמעותי מאוד.(יש מספר גישות תמחיריות לייחוס עלויות הפיתוח למוצרים כולל/ללא היוון)
שלא להזכיר את עלויות ההפצה ועלויות שרשרת האספקה והלוגיסטיקה של ה- iPhone במדינות השונות.



לאינדקציה כללית, סכום הוצאות הפיתוח והוצאות השיווק והמטה ב- Apple הם על סך כ-5 מילארד דולר בשנה. ב-RIM ההוצאות המקבילות עומדות על סך 1.2 מיליארד דולר בשנה. אמנם לא כל הסכום משוייך למוצרים הנ"ל אך סביר שהוצאות הפיתוח והמכירה המיוחסות ל-iPhone הם לפחות 30% מסה"כ ההוצאות הנ"ל.
אמנם תהליך שיוך העלויות השונות בין המוצרים השונים של Apple ו-RIM הוא מורכב ולא פשוט, אבל גם בלי הקמת מערכת תמחיר מתוכמת ניתן להעריך כי העלות הכוללת של ה- iPhone גבוהה משמעותית מעלות ה-Storm.


Reblog this post [with Zemanta]

יום חמישי, 5 בפברואר 2009

מי אנחנו?



חברת ייעוץ מובילה בתחום הבקרה הניהולית, המתמחה במתן פיתרונות כוללים בתחומי התמחיר והתקציב, המותאמים לצרכי הלקוח.

החברה מתמקדת באפיון, הקמה, שיפור וייעול של מערכות תמחיר ותקציב, והפיכתן לכלי עזר ניהולי, המשמש לקבלת החלטות ניהוליות: אסטרטגיות, שיווקיות, טקטיות ותפעוליות.

החברה מספקת ייעוץ ושרותי מומחה משלימים בתחומי מערכות המידע והתפעול, ובכך נותנת פיתרון כולל ואינטגרטיבי לצרכי התפעוליים-מיחשובים של הארגון.

החברה הוקמה בשנת 1992 ע"י אמנון קנול. מומחה בעל וותק ונסיון מוכח של למעלה מ- 25 שנה בתחום הבקרה, מערכות המידע והתפעול.

את תחום התמחיר והתקציב מנהל ירון גולגר, מהנדס תעשיה וניהול, בעל נסיון וידע רב בניהול פרויקטי תמחיר ותקציב רחבי היקף בעשרות ארגונים שונים במשק הישראלי.

פירוט שרותים תמחיר

אפיון ויישום מערכות תמחיר בגישת תמחיר מבוסס פעילות –ABC .
המערכות מבוססות על המציאות התפעולית בחברה, תוך שילוב גישות ניהוליות מתקדמות (כגון: (TOC ומשמשות כבסיס לתמחור עלויות הייצור וניצול הקיבולת, בקרה תפעולית שוטפת, תמחור מוצרים, ובשורה התחתונה מדידת רווחיות אמיתית
אפיון ויישום מערכות תמחיר תקן.
אפיון ויישום מערכות תמחיר בגישת Time Based Costing

משמעויות ניהוליות שיווקיות: ניתוח אסטרטגי של מוצרי החברה ולקוחותיה
ניתוח רווחיות מוצרים, זיהוי מוקדי רווח, זיהוי "זנב" המוצרים המפסידים ועוד.
ניתוח רווחיות לקוחות כבסיס להחלטות אסטרטגיות וטקטיות.

(כניסה/נטישת שווקים, קביעת רמת שירות)
תמחיר כבסיס ל-PRICING ולמתן הצעות מחיר/מכרזים
בחינת משמעויות ניהוליות-שיווקיות
הרחבת/צמצום מגוון המוצרים, משמעיות המגוון, זיהוי ה"קו האדום" במו"מ מול
לקוחות/מכרזים
הפקת דוחות כספיים לפי מגזרי פעילות (כולל שיוך הוצאות למגזר):
מגזרי לקוחות
מגזרי מוצרים
קביעת עלויות לפעילויות ספציפיות כבסיס לקבלת החלטות Make Or Buy.

אפיון שיטות לקביעת מחירי העברה פנימיים וביצוע חיובים פנימיים בארגון.
אפיון מדדי ביצוע כספיים ותפעוליים (כולל Balanced Scorecard)
לתמיכה ביישום אסטרטגיית הארגון וביצוע בקרה על פעילותיו.


פירוט שירותים תקציב

תכנון וגיבוש אסטרטגית תקציב מתקדמת המותאמת לאסטרטגית הארגון :
תכנון תקציב תוך שימוש בגישה פרמטרית בגישת ה- Rolling Forecast
תכנון מערכות תקציב מבוסס פעילויות (ABB)
שילוב אופטימלי בין מערכות תמחיר ותקציב מתקדמות
תכנון מערכי תקציב המשלבים:
סנכרון מול יעדי המכירות
סנכרון מול התחזיות השוטפות
סגירות של מעגל החומרים
סנכרון מול ההוצאות התפעוליות
יישום תכנון תקציבי דינאמי (Dynamic planning ) .



לקוחות החברה (רשימה חלקית):



יום רביעי, 4 בפברואר 2009

התמחיר (החסר) של הבלקברי



אתמול פורסם מאמר בנוגע לתמחיר עלויות הייצור הישירות (עלות הרכיבים+עלות העבודה הייצורית הישירה) של הטלפון הנייד- הבלקברי החדש (STORM).
האם אלו העלויות המלאות של המוצר?
האם אין לקחת בחשבון את העלויות האחרות בחברה?
האם כמוצר אסטרטגי של RIM ה- STORM צריך ליהיות מסובסד?
ובכן, תמחיר המוצר המוצג במאמר חלקי ביותר, אין ייחוס למוצר של עלויות הפיתוח, השיווק, שרשרת האספקה ועוד עלויות מטה.
על בסיס ביצוע תמחיר בחברות אלקטרוניקה דומות אפשר להעריך כי מדידה מלאה של העלויות המושקעות ב-RIM במוצר החדש הייתה "מקפיצה" את העלות בשיעור משמעותי (בין 35-45%).
מדידה וייחוס של מלוא העלויות על בסיס שיטת תמחיר מבוסס פעילויות (ABC) ,הייתה מאפשרת ל-RIM להבין מה תמחיר המוצר לאורך כל חייו מהפיתוח דרך הייצור ועד לשיווק וההפצה ומה נקודת האיזון למעבר לרווחיות.
בכל מקרה, מעניין לגלות שכתוצאה מסיבסוד של חברות הסלולר והתחרות הקשה על כל לקוח, מחיר המכירה לעיתים נמוך אפילו מעלויות הייצור (מעניין מה מחיר המכירה לחברות הסלולר)

קישור למאמר המלא:
.

יום שני, 2 בפברואר 2009

שיטות תמחיר מקובלות

קיימות מספר שיטות תמחיר המקובלות לתמחיר מוצרים ושירותים:

תמחיר ספיגה-מהות השיטה יחוס ספציפי של עלויות "יצור" ישירות לשירותים, ושיוך עלויות עקיפות ועלויות תקורה על פי מפתח העמסה, המבוסס בדרך כלל על ההוצאות הישירות (כגון שע"ע ישירות)

תמחיר תרומה- תמחיר המתייחס רק לעלויות היצור הישירות; ויוצא מנקודת הנחה שהעלויות העקיפות הן קבועות ואינן רלוונטיות להחלטות – בהתאם אין התייחסות למרכיב ההוצאות העקיפות

תמחיר תורת האילוצים (TOC Costing - Theory Of Constraints) - מהות השיטה תמחיר המתייחס רק לעלויות השוליות ולעלות צווארי הבקבוק במערכת. התמחיר לשירות שווה לעלות השולית או לעלות האלטרנטיבית, תלוי בקיומו של צוואר בקבוק רלוונטי


תמחיר מבוסס פעילויות (ABC - Activity Based Costing) -
מהות השיטה תמחיר עלות השירות באמצעות העמסת התשומות לפעילויות והפעילויות לשירותים:
-הקצאת תשומות הארגון לפעילויות, על פי פרמטרים מגוונים המייצגים את צריכת התשומות על ידי הפעילויות.
-הקצאת עלות הפעילויות לשירותים, על פי פרמטרים מגוונים המייצגים את צריכת הפעילויות על ידי השירותים.

Time-Driven Activity-Based Costing- תמחיר מבוסס פעילות על תחשיב עלות משאב לשעת עבודה
-
תמחיר מבוסס פעילויות בשילוב אלמנטים מתמחיר תורת האילוצים-שיטה זו משלבת בין תמחיר מבוסס פעילות ותמחיר תורת האילוצים, וכולל התייחסות תמחירית ייחודית למשאב צוואר בקבוק בתהליך התיפעולי השוטף.
לכל שיטה מהשיטות הנ"ל יש יתרונות וחסרונות מבחינת מורכבות היישום המחשובי, מורכבות התחזוקה השוטפת ואמינות התוצאות.

על כל פנים, 3 השיטות האחרונות נחשבות לשיטות המתקדמות ביותר לתמחיר מוצרים ולקוחות.
את השיטות יישמו בהצלחה עשרות חברות מובילות בארץ ובעולם בתחומי התעשיה,הפיננסים, השירותים והאלקטרוניקה כמו:

קוקה קולה
טבע
בנק הפועלים
HP אירופה
טויוטה
ועוד
Reblog this post [with Zemanta]

יום שני, 19 בינואר 2009

מדוע צריך תמחיר?

האם ניתן לוותר על מערך התמחיר? האם ההשקעה כדאית? מה התועלות העיקריות מיישום מערך תמחיר?

מנהלים רבים מתבססים על אינטואיציה והערכות "מהבטן" בבחינת כדאיות ביצוע עיסקאות.

אולם, בגישה זו טמון סיכון עיסקי רב.

יותר ויותר חברות בארץ ובעולם, יישמו מערכי תמחיר ובקרה מתקדמים כדאי למזער את המרכיב האינטואטיבי הנ"ל.
במיוחד בתקופת מיתון ומשבר עולמי חסר תקדים, מומלץ לנהל באופן שוטף מערך תמחיר ובקרה בכדי לתמוך בנושאים הבאים:

-מתן הצעות מחיר ללקוחות-תמיכה בהמחרה שוטפת-באיזה מחיר נמכור את המוצר/שירות?

-זיהוי ה"קו האדום" במכרזים/עסקאות – מהו המחיר המינימלי שמתחתיו לא נמכור ?

-הערכת המלאי: -מה השווי החשבונאי של המלאי שברשותינו?

-קביעת הנחות ללקוחות -כמה הנחה נוכל לתת?

-בחינה כדאיות ביציאה למיקור חוץ (MAKE OR BUY) -מה עלות השירות שלנו ביחס לאפשרות לאאוטסורסינג?

-הערכת כדאיות עסקאות גדולות במחירים נמוכים-עד כמה זה כדאי?

-קביעת מחירי העברה לשירותים בתוך האירגון-איך נתמחר את השירותיים ההדדים של מחלקות השירות השונות (IT לדוגמא)

ובעיקר לצורך ניתוח רווחיות המוצרים והלקוחות השונים של האירגון-מה הם המוצרים הרווחיים שלי ואולי אף יותר, מה הם המוצרים הבלתי רווחיים? (שאולי כדאי להפסיק לייצר), מי הם הלקוחות הרווחיים שארצה לתת להם רמת שירות שונה? מי הם הלקוחות הפחות רווחיים?