10 הזדמנויות להתמודדות עם המשבר הכלכלי בסיוע מערך התמחיר והבקרה

הזדמנות 1 -התמקדות במוצרים הרווחיים, זיהוי המוצרים המפסידים:
האם בתקופה כזו אפשר להנות מהלוקסוס של אי ידיעת הרווחיות היחסית של מוצרי החברה?
במיוחד בתקופת משבר, חשוב לבצע שימוש במערך התמחיר לזיהוי המוצרים והשירותים הרווחיים בעיקר לצורך מיקוד שיווקי ומיקוד כלל אירגוני במוצרים המוסיפים ערך ממשי לאירגון ולא במוצרים המפסידים .
בימי מיתון כדאי לזהות את המוצרים והשירותים המפסידים באירגון ולבחון את המשמעויות התפעוליות והאסטרטגיות:
מדוע המוצרים לא רווחיים?
האם אנו מעונינים להמשיך לייצר ולשווק את המוצרים הנ"ל?
כיצד נהפוך אותם לרווחיים?

מפרוייקטי תמחיר ורווחיות שביצענו בחברות היי-טק, שירותים, תעשיה ופיננסים עולה כי ברוב האירגונים 20% מהמוצרים והלקוחות תורמים ל-80% מהרווח (כלל פארטו הבלתי נלאה). על בסיס ממצא זה רצוי להשקיע משאביים כלל אירגוניים לטיפול ממוקד ב"זנב" המוצרים והלקוחות.

הזדמנות 2-מיקוד בלקוחות הרווחיים, זיהוי הלקוחות הלא רווחיים:
האם כל הלקוחות שלנו רווחיים באותה מידה?
ברור שלא, כל לקוח צורך סל מוצרים וסל שירותים שונה מהאירגון שלנו.
כלנו מכירים את הלקוחות שדורשים רמת שירות גבוהה- האם אותם לקוחות רווחיים בהתאם?
על כן, חשוב לבצע שימוש במערך התמחיר לצורך קביעת אסטרגיית המכירה, קביעת מדיניות הנחות וקביעת רמת שירות לצורך שימור הלקוחות הרווחיים בתקופת המיתון.
כדאי לגבש יכולת לזיהוי הלקוחות המפסידים כדי להתמודד עם השאלות:
על איזה לקוחות אנו מפסידים היום ומדוע?
כיצד ניתן להפוך את הלקוחות לרווחייים?
מה רמת השירות אשר נעניק ללקוחות הפחות רווחיים?

הזדמנות 3- המחרה של המוצרים על בסיס הקווים האדומים של מערך התמחיר:
אמנם מחירי השוק קובעים בד"כ את המחרת המוצרים והשירותים, אולם בתקופת מיתון יש לבצע שימוש אינטנסיבי במערך התמחיר לתמיכה שוטפת באסטרגיית ההמחרה של האירגון וזיהוי הקו האדום בעסקאות (מדיניות הPricing ומדיניות ההנחות) , בתנאי שוק רגילים מקובל לסבסד את המוצרים האסטרטגיים אך האם בתקופה כזו,נרצה למכור את מוצרינו במחיר הפסד?

הזדמנות 4-תמיכה בבחינה ניהולית של מיקור חוץ (Make Or Buy):
בתקופה זו עולות הצעות רבות להוצאת שירותים רבים למיקור חוץ (אאוטסורסינג), כיצד ניתן לקבוע האם זה כדאי?
מומלץ לפני ש"רצים" לרכש שירותים במיקור חוץ ולוויתור על שיורתים פנימיים לקבל תמונה מצב אמינה של המציאות התיפעולית באירגון.
לפיכך, מומלץ לפעול לתמחיר פעילויות מרכזיות באירגון כבסיס לבחינת כדאיות של מיקור חוץ. תהליך כזה יאפשר יבא בנוסף לבקרה תיפעולית שוטפת של עלות פעילויות מרכזיות מול מחירי שוק מקובלים ( BENCHMARKING )

הזדמנות 5- שימוש בתמחיר תקן ותמחיר בפועל לצורך הצפת מוקדי התייעלות-
בתקופה כזו עולות שאלות רבות לגבי היעילות התפעולית של ייצור המוצרים:
האם אנו מייצרים היום ביעילות גבוהה יותר?
האם יש חריגה בעלויות הנורמליות של מוצרים ספציפיים?
מומלץ ליישם 2 סטים של עלויות תמחיריות -תמחיר עלויות בפעל ותמחיר עלויות תקניות.תמחיר בפועל- מהווה "תמונת ראי" של הפעילות התפעולית בתקופה, כולל את כל התשומות שהושקעו בהפקת המוצר.שימוש- הערכת ביצועים בתקופה, הערכת רווחיות מוצר ולקוח בתקופה ספיציפיתתמחיר תקני-כולל כולל את העלויות התקניות /נורמליות לייצור מוצר, כולל את כלל התשומות הסטנדרטיות לייצור מוצרשימוש- תכנון תקציבי, הצעות מחיריישום השוואה בין העלויות המתוכננות לעלויות בפועל תאפשר למדוד את היעילות התפעולית השוטפת בתקופה רגישה זו

הזדמנות 6- יישום מרכזי רווח וקביעת מחירי העברה לשירותים בתוך האירגון כבסיס להתייעלות-
לא כל יחידות האירגון מוכרות שירותים חיצוניים שניתנים למדידה שוטפת, על כן כדאי לפעול ליישום מרכזי רווח ומרכזי עלות באירגון,יש לפעול לתמחור השירותים ההדדים של מחלקות השירות השונות (IT לדוגמא) ויישום מחירי העברה .
באותו אופן, עצם הבקרה והמדידה השוטפת של עלוית יחידות האירגון השונות עשויה להביא להתייעלות פנימית .

הזדמנות 7- שיפור בקרת ההוצאות השונות-
במיוחד בתקופה זו עולה החשיבות של בקרת הוצאות קפדנית באירגון. יש לפעול לתמחיר פעילויות ומוצרים באירגון בחתך של הוצאות משתנות, הוצאות קבועות בתקופה והוצאות כ"א, מדידה שוטפת של ניצול הקיבולת ועלות הקיבולת הלא מנוצלת, מדידת עלות שעת ריצת מכונה, עלויות הכיוונון (SU) ועליות הכ"א .בנוסף מומלץ להגיע לסגירה חשבונאית שוטפת של מעגל החומרים

הזדמנות 8-בקרה של עלות המלאי באירגון:
היום המשמעויות של הערכת המלאי הן בעלות השלכות ישירות על הערכת החברה. יש להתבסס על מערך תמחיר אמין לקביעת עלות המלאי ושיטת הערכת המלאי המיטבית

הזדמנות 9-מעבר לתהליך תכנון יעיל:
האם בתקופה זו ניתן לתכנן על בסיס שנה הקודמת? האם בשנה הקודמת המציאות העיסקית העולמית הייתה זהה? האם בתכנון התקציב של השנה הנוכחית (שמתחיל בד"כ באיזור יולי אוגוסט) ניתן היה להעריך את עוצמת המשבר?
מומלץ לחתור לשיפור איכות התכנון התקציבי כבסיס להתייעלות באמצעות ביצוע תכנון תקציבי "מתגלגל" שמבוסס על עלויות תמחיריות תקניות ובניה מלמטה ולא הערכה כללית על בסיס שנה שעברה .

הזדמנות 10-מעבר למודל תגמול אפקטיבי:
האם בתקופה זו ניתן לתגמל על בסיס מכירות בלבד (ללא קשר לרווחיות)?
כדאי להזכיר כי נורטל פשטה רגל עם מחזור מכירות של 2.32 מיליארד דולר.
על כן, כדאי לשקול לפעול לתגמול אנשי המכירות על סמך רווחיות בפעל ונתוני התמחיר ולאו דווקא על בסיס מחזור מכירות.

——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

כיצד ניתן להשפיע על התנהגות לקוחות מחלקת מערכות המידע באירגון (אם בכלל) ?

האם ניתן להשפיע על התנהגות לקוחות מחלקת מערכות המידע באירגון?
מחלקות מערכות המידע מהוות גוף שירותי שלקוחותיו הם המחלקות האירגוניות השונות באירגון.
כמו בכל שירות מול לקוח, יש לקוחות הדורשים רמות שירות ותשומות רבות יותר ממחלקת המחשוב,
מול לקוחות חוץ אירגוניים ניתן לחייב על התשומות הנ"ל.

מה עושים מול לקוחות פנימיים? כיצד ניתן להביא להתייעלות פנימית מולם?

מחלקות מערכות המידע מתלבטות רבות בסוגיה כיצד למדוד את התשומות המושקעות בפעילות הפיתוח, התפעול והתחזוקה השונות של המחלקה וכיצד לחייב את הלקוחות השונים (המחלקות השונות באירגון ) על צריכת המשאבים המיחשוביים שלהם (IT chargeback).
על בסיס פרוייקטים שליווינו שעסקו בנושא במחלקות מערכות מידע באירגוני שונים בארץ ובעולם ניתן לאפיין מספר גישות עיקריות:

גישה 1: לא לחייב את לקוחות מחלקת מערכות המידע תחת התפיסה של "אנחנו שנינו מאותו הכפר"
משמעות:
סיכון של שימוש מאסיבי במשאבי מחלקת מערכות המידע ובמשאבי האירגון ללא חיוב הלקוחות
אין מידע "לאן הולך הכסף", מי הלקוחות היקרים יותר
אין בסיס אמיתי להגדרת רמת שירות SLA ללקוחות המחלקה
אין אפשרות להשפיע על התנהגות הלקוחות ואין בסיס כלשהוא להתייעלות לקוחות מחלקת מערכות המידע

גישה 2- חיוב הלקוחות על בסיס כמות כ"א/הכנסות/מחירי שוק ללא קשר ישיר לעלויות התמחיריות של המוצרים של מחלקת מערכות המידע ולעלויות מחלקת מערכות המידע בפעל
משמעות:
חוסר אמון ושיתוף פעולה של המשתמשים
אין קשר נשלט בין התשומות לחיובים בפעל
סיכון של חיוב במחיר חסר
חוסר התאמה בין החיובים ובין הניהול הפנימי וחוסר שליטה
גישה 3- תמחיר מדוייק על פי תשומות של עלויות מוצרי מחלקת מערכות המידע וחיוב הלקוחות על פי תפוקות המערכת המחשוביות השונות
משמעות:
שיפור השליטה הניהולית והבנת בסיס העלויות
שיפור אופן הכיסוי המלא של עלויות המוצרים
מעבר למנגנון תפוקות ברור ללקוחות כבסיס להתייעלות ולהזדמנויות ארגוניות

הגישה המומלצת ביותר היא הגישה ה-3. הגישה מיושמת בהצלחה בגופי מחשוב גדולים בארץ.
הגישה מתבססת על הקמת מערכת לתמחיר כולל של מוצרי מחלקת מערכות המידע לפי תשומות הכוללת:
תמחיר שוטף של מוצרי מחלקת מערכות המידע ע"פ העלויות בפועל
תמחיר השירותים הפנימיים
תמחיר פרופיל רמות מקצועיות (לדוג' מנתחי מערכות, מתכנתים)
ניתוח תמחירי שוטף בכלים מובנים
פעילות התפעול המיחשובי השוטף-הגישה מתבססת על ביצוע תמחיר לפי תפוקות בגופי תפעול מחשוביים על בסיס פירוק מערכת המחשוב לתפוקות לקוח בהתאם לתפיסת ABC:
מעבר לחיוב לקוחות "בשפה" הברורה להם (יחידות תפוקה) כבסיס להתייעלות
הגדרת תפוקות המערכת כ"מחוללי" חיוב לקוח
פעילות הפיתוח- הגישה מתבססת על חיוב הלקוחות על בסיס שעות עבודה ברזולוציה מפורטת, תוך יישום מנגנוני בקרה ניהוליים לסגירת תהליכי התכנון והבקרה ברמת חבילת עבודה/פרוייקט
עדכון תפיסת התמחיר וחיוב הלקוחות יאפשר להגיע להסכמי שירות במחיר קבוע בהתאם לתפוקות המערכות ורמות השירות מול הלקוחות

——————–

לסיוע בגיבוש פתרונות תמחיר ותקציב ניתן לפנות ל costing.israel@gmail.com
התכנים ו/או המידע בבלוג זה אינם משמשים בשום אופן לצורך יעוץ מקצועי ואינם באים כתחליף ליעוץ מקצועי.התכנים ו/או המידע בבלוג הינם כלליים וחלקיים בלבד ונכונותם עלולה להשתנות מעת לעת. יש לבחון כל מקרה על נסיבותיו המיוחדות
כל הזכויות שמורות לירון גולגר

האם עלות ה- iPhone נמוכה יותר מהבלקברי החדש?

במאמר שהוצג בבלוג בעבר, נטען כי עלות ה-iPhone 3G נמוכה יותר מעלות הנייד החדש של RIM ה- The BlackBerry Storm (עלות ייצור ישירה של 174$ לאייפון מול עלות ייצור ישירה של 203$ ).

לכאורה, הטענה נכונה, עלות הייצור הישירה היא המרכיב המהותי ביותר בתמחיר במוצר, אולם כפי שהתברר בתמחיר מוצרים דומים על בסיס שיטת תמחיר מבוסס פעילות (ABC), מרכיב ההוצאות התמיכה בייצור ומרכיב ההוצאות העקיפות השונות ב-RIM וב – Apple עשויות לשנות את התמונה ב-180 מעלות.

קחו לדוגמא את עלות השיווק ומכירה של ה-iPhone, האם ניתן להשוות את קד"מ המכירות המאסיבי של המוצר אל מול קד"מ המכירות של הבלקברי? מספיק לבקר בחנות של Apple כדי להתרשם מההשקעה העצומה במיתוג ושיווק בכלל ובמיתוג ושיווק ה- iPhone בפרט.
עלויות הפיתוח הראשוניות של ה-iPhone הסתכמו בסך של 150 מליון דולר במשך של 30 חודשים.עלויות הפיתוח כללו שילוב של טכנולוגיית המגע (לראשונה במכשירים ניידים) , עלויות פיתוח תוכנה ועוד . אמנם עלויות הפיתוח מהוות השקעה שניתנת להיוון, אך גם הסכום המהוון השנתי משמעותי מאוד.(יש מספר גישות תמחיריות לייחוס עלויות הפיתוח למוצרים כולל/ללא היוון)

שלא להזכיר את עלויות ההפצה ועלויות שרשרת האספקה והלוגיסטיקה של ה- iPhone במדינות השונות.

לאינדקציה כללית, סכום הוצאות הפיתוח והוצאות השיווק והמטה ב- Apple הם על סך כ-5 מילארד דולר בשנה. ב-RIM ההוצאות המקבילות עומדות על סך 1.2 מיליארד דולר בשנה. אמנם לא כל הסכום משוייך למוצרים הנ"ל אך סביר שהוצאות הפיתוח והמכירה המיוחסות ל-iPhone הם לפחות 30% מסה"כ ההוצאות הנ"ל.
אמנם תהליך שיוך העלויות השונות בין המוצרים השונים של Apple ו-RIM הוא מורכב ולא פשוט, אבל גם בלי הקמת מערכת תמחיר מתוכמת ניתן להעריך כי העלות הכוללת של ה- iPhone גבוהה משמעותית מעלות ה-Storm.

Related articles by Zemanta

• BlackBerry Storm costs more to produce than iPhone (phonemag.com)

מי אנחנו?

חברת ייעוץ מובילה בתחום הבקרה הניהולית, המתמחה במתן פיתרונות כוללים בתחומי התמחיר והתקציב, המותאמים לצרכי הלקוח.

החברה מתמקדת באפיון, הקמה, שיפור וייעול של מערכות תמחיר ותקציב, והפיכתן לכלי עזר ניהולי, המשמש לקבלת החלטות ניהוליות: אסטרטגיות, שיווקיות, טקטיות ותפעוליות.

החברה מספקת ייעוץ ושרותי מומחה משלימים בתחומי מערכות המידע והתפעול, ובכך נותנת פיתרון כולל ואינטגרטיבי לצרכי התפעוליים-מיחשובים של הארגון.

החברה הוקמה בשנת 1992 ע"י אמנון קנול. מומחה בעל וותק ונסיון מוכח של למעלה מ- 25 שנה בתחום הבקרה, מערכות המידע והתפעול.

את תחום התמחיר והתקציב מנהל ירון גולגר, מהנדס תעשיה וניהול, בעל נסיון וידע רב בניהול פרויקטי תמחיר ותקציב רחבי היקף בעשרות ארגונים שונים במשק הישראלי.

פירוט שרותים תמחיר

אפיון ויישום מערכות תמחיר בגישת תמחיר מבוסס פעילות –ABC .
המערכות מבוססות על המציאות התפעולית בחברה, תוך שילוב גישות ניהוליות מתקדמות (כגון: (TOC ומשמשות כבסיס לתמחור עלויות הייצור וניצול הקיבולת, בקרה תפעולית שוטפת, תמחור מוצרים, ובשורה התחתונה מדידת רווחיות אמיתית
אפיון ויישום מערכות תמחיר תקן.
אפיון ויישום מערכות תמחיר בגישת Time Based Costing
משמעויות ניהוליות שיווקיות: ניתוח אסטרטגי של מוצרי החברה ולקוחותיה
ניתוח רווחיות מוצרים, זיהוי מוקדי רווח, זיהוי "זנב" המוצרים המפסידים ועוד.
ניתוח רווחיות לקוחות כבסיס להחלטות אסטרטגיות וטקטיות.
(כניסה/נטישת שווקים, קביעת רמת שירות)
תמחיר כבסיס ל-PRICING ולמתן הצעות מחיר/מכרזים
בחינת משמעויות ניהוליות-שיווקיות
הרחבת/צמצום מגוון המוצרים, משמעיות המגוון, זיהוי ה"קו האדום" במו"מ מול
לקוחות/מכרזים
הפקת דוחות כספיים לפי מגזרי פעילות (כולל שיוך הוצאות למגזר):
מגזרי לקוחות
מגזרי מוצרים
קביעת עלויות לפעילויות ספציפיות כבסיס לקבלת החלטות Make Or Buy.

אפיון שיטות לקביעת מחירי העברה פנימיים וביצוע חיובים פנימיים בארגון.
אפיון מדדי ביצוע כספיים ותפעוליים (כולל Balanced Scorecard)
לתמיכה ביישום אסטרטגיית הארגון וביצוע בקרה על פעילותיו.


פירוט שירותים תקציב

תכנון וגיבוש אסטרטגית תקציב מתקדמת המותאמת לאסטרטגית הארגון :
תכנון תקציב תוך שימוש בגישה פרמטרית בגישת ה- Rolling Forecast
תכנון מערכות תקציב מבוסס פעילויות (ABB)
שילוב אופטימלי בין מערכות תמחיר ותקציב מתקדמות
תכנון מערכי תקציב המשלבים:
סנכרון מול יעדי המכירות
סנכרון מול התחזיות השוטפות
סגירות של מעגל החומרים
סנכרון מול ההוצאות התפעוליות
יישום תכנון תקציבי דינאמי (Dynamic planning ) .

לקוחות החברה (רשימה חלקית):

התמחיר (החסר) של הבלקברי

אתמול פורסם מאמר בנוגע לתמחיר עלויות הייצור הישירות (עלות הרכיבים+עלות העבודה הייצורית הישירה) של הטלפון הנייד- הבלקברי החדש (STORM).
האם אלו העלויות המלאות של המוצר?
האם אין לקחת בחשבון את העלויות האחרות בחברה?
האם כמוצר אסטרטגי של RIM ה- STORM צריך ליהיות מסובסד?
ובכן, תמחיר המוצר המוצג במאמר חלקי ביותר, אין ייחוס למוצר של עלויות הפיתוח, השיווק, שרשרת האספקה ועוד עלויות מטה.

על בסיס ביצוע תמחיר בחברות אלקטרוניקה דומות אפשר להעריך כי מדידה מלאה של העלויות המושקעות ב-RIM במוצר החדש הייתה "מקפיצה" את העלות בשיעור משמעותי (בין 35-45%).

מדידה וייחוס של מלוא העלויות על בסיס שיטת תמחיר מבוסס פעילויות (ABC) ,הייתה מאפשרת ל-RIM להבין מה תמחיר המוצר לאורך כל חייו מהפיתוח דרך הייצור ועד לשיווק וההפצה ומה נקודת האיזון למעבר לרווחיות.
בכל מקרה, מעניין לגלות שכתוצאה מסיבסוד של חברות הסלולר והתחרות הקשה על כל לקוח, מחיר המכירה לעיתים נמוך אפילו מעלויות הייצור (מעניין מה מחיר המכירה לחברות הסלולר)

קישור למאמר המלא:

http://www.isuppli.com/MarketWatchDetail.aspx?ID=326

.

שיטות תמחיר מקובלות

קיימות מספר שיטות תמחיר המקובלות לתמחיר מוצרים ושירותים:

תמחיר ספיגה-מהות השיטה יחוס ספציפי של עלויות "יצור" ישירות לשירותים, ושיוך עלויות עקיפות ועלויות תקורה על פי מפתח העמסה, המבוסס בדרך כלל על ההוצאות הישירות (כגון שע"ע ישירות)
תמחיר תרומה- תמחיר המתייחס רק לעלויות היצור הישירות; ויוצא מנקודת הנחה שהעלויות העקיפות הן קבועות ואינן רלוונטיות להחלטות – בהתאם אין התייחסות למרכיב ההוצאות העקיפות

תמחיר תורת האילוצים (TOC Costing - Theory Of Constraints) - מהות השיטה תמחיר המתייחס רק לעלויות השוליות ולעלות צווארי הבקבוק במערכת. התמחיר לשירות שווה לעלות השולית או לעלות האלטרנטיבית, תלוי בקיומו של צוואר בקבוק רלוונטי

תמחיר מבוסס פעילויות (ABC - Activity Based Costing) -
מהות השיטה תמחיר עלות השירות באמצעות העמסת התשומות לפעילויות והפעילויות לשירותים:
-הקצאת תשומות הארגון לפעילויות, על פי פרמטרים מגוונים המייצגים את צריכת התשומות על ידי הפעילויות.
-הקצאת עלות הפעילויות לשירותים, על פי פרמטרים מגוונים המייצגים את צריכת הפעילויות על ידי השירותים.
Time-Driven Activity-Based Costing- תמחיר מבוסס פעילות על תחשיב עלות משאב לשעת עבודה
-
תמחיר מבוסס פעילויות בשילוב אלמנטים מתמחיר תורת האילוצים-שיטה זו משלבת בין תמחיר מבוסס פעילות ותמחיר תורת האילוצים, וכולל התייחסות תמחירית ייחודית למשאב צוואר בקבוק בתהליך התיפעולי השוטף.
לכל שיטה מהשיטות הנ"ל יש יתרונות וחסרונות מבחינת מורכבות היישום המחשובי, מורכבות התחזוקה השוטפת ואמינות התוצאות.

על כל פנים, 3 השיטות האחרונות נחשבות לשיטות המתקדמות ביותר לתמחיר מוצרים ולקוחות.
את השיטות יישמו בהצלחה עשרות חברות מובילות בארץ ובעולם בתחומי התעשיה,הפיננסים, השירותים והאלקטרוניקה כמו:

קוקה קולה
טבע
בנק הפועלים
HP אירופה
טויוטה
ועוד